在世界制药业的舞台上，也许仅有辉瑞才有如此气势磅礴的大规模企业并购手笔。凭借着过去十多年内连续3次对排名前十强的制药企业的兼并，辉瑞于21世纪初首次登上了全球制药行业的头把交椅，并把这个领头羊位置保持了十多年之久。 

       然而，让那些企业并购的拥趸者没有想到的是，虽然公司的规模变大，但这十多年来辉瑞并没有在自己所擅长的治疗领域内积累足够的竞争优势。更糟糕的是，因数次企业合并而形成的辉瑞之豪华研发线并没有为公司带来相应回报。最终，当研发部门无法为整个巨无霸企业带来足够强势的新产品之时，辉瑞终于尽显疲态，其处方药销售收入于2013年首次被来自瑞士的制药巨头诺华迎头赶上，不得不屈居于制药行业的次席位置之上。 

       相比较于辉瑞的大规模并购策略，新科状元诺华走的则是一个完全不相同的发展战略：自从1996年瑞士汽巴嘉基和山德士合并成立了诺华之后，诺华在最初的几年中先后剥离了精细化工、农药及种子、食品及饮料业务，将经营重心完全调整到了药品与其他医疗用品方面。在此后的道路上，诺华逐渐形成了创新药物、高端仿制药与眼科产品三大核心产品线，通过积极的研发努力先后上市了达希纳、诺适得等一大批新药，保障了整个企业的发展动力。 

       值得一提的是，在企业并购方面，诺华并没有效仿辉瑞一味地追求并购后的经营规模，而是力图巩固其在每一个治疗细分市场中的领先性，无论是收购凯龙以获取其流感疫苗组合、或是收购德国赫素以巩固高端仿制药业务，还是收购爱尔康以打造眼科产品竞争力，以及吞并GSK肿瘤业务部门用以强化其肿瘤产品线，莫不如此。 

       面对整个行业所表现的疲软势头，欧洲大陆上的另外两大制药巨头罗氏与赛诺菲选择了不同的成长策略，却得到了异曲同工的效果：得益于上世纪90年代初对Genentech的控股性投资，罗氏在过去的十多年中很快从一个占据全球维生素市场40%份额的原料药巨头企业转型为如今的生物制药先锋和抗肿瘤巨头，通过制药业务和诊断业务的完美整合加强了它在肿瘤等数个重点专科市场上的领先地位，不仅打造了美罗华、赫赛汀、安维汀等几个最为成功的生物制药品牌，更是赢得了如今制药前十强中几乎最高的增长率。 

       同样地，虽然赛诺菲依然秉承着其传统的多元化业务发展格局，但近几年它对糖尿病领域内的专注，通过并购健赞挺进罕见病治疗领域以及与Regeneron合作新药研发的多重策略，也让投资界和行业分析师们看到了企业未来增长的动力。 

       从某种角度来看，制药巨无霸们近几年的沉浮已经充分反映了行业的发展趋势：立普妥、波利维、顺尔宁等数十亿甚至上百亿美元规模的化学药物专利的纷纷到期标志了一个时代的结束，而新生物药物和专科领域产品的崛起更代表着未来全球医药产业的主要方向。 

       进而言之，制药企业为临床界所提供的将不再是简单的医药产品，更多的应当是以病人为中心的更全面服务策略和成熟系统的解决方案。数年前，安永曾经发表报告，指出“全球制药产业将从‘以产品为中心’的1.0时代，进入到‘多元化医药产品组合’的2.0时代，并最终迈入以‘健康结果’为中心的3.0时代”，便是对这一趋势的最详尽的诠释。显然，在这样的趋势面前，制药企业之间的大规模合并只能在表面上为企业营造一个“1+1”式的更庞大的产品线，却不能真正地迎合“健康结果”为最终目标的市场需求，这也使得这样的大规模并购在这个行业中变得更加地饱受争议。 

       事实也许正是如此。就在2009年辉瑞刚刚合并惠氏之时，当时的辉瑞的临床在研项目达到133个，而且很多都涉及到疫苗、生物药物与重点疾病等炙手可热的领域。然而在随后的5年中，辉瑞还是遭遇了新药研发的滑铁卢，不仅连连收到新药研发挫折的消息，而且上市后的新产品也没能挑起大梁，进而为企业带来足够的回报。 

       相比较而言，新兴的生物技术企业显然更具有创新活力，只有短短30年不到历史的Gilead公司在这方面所取得的成就就是一个最好的说明，这也许更进一步说明了企业规模的扩张其实是无助于其研发能力的提升，甚至还可能因为“大企业病”为企业的创新带来困扰。 

       如今，在一片无奈声面前，一味追求以并购做大的辉瑞也选择了瘦身行动，从2011年陆续剥离了空心胶囊、营养品和动物保健业务，力图将企业的经营重心更好地调整到主营的处方药业务之中。虽然如此，不甘落后的辉瑞依然希望故伎重施，于2014年4月试图以1170亿美元的史无前例的报价收购英国同行阿斯利康公司，重返制药产业首座的位置。 

       不过，这一次的辉瑞却遭遇了它过去15年内企业并购史的首次失败。超级并购是否能带来超级竞争力？的确，如今这个问题已经有了明确的回答，至少对资本市场和阿斯利康的股东们是这样的：我们就是不从！